Japonya, ekonomik anlamda şüphesiz dünyanın en önemli güç odaklarından birisidir. Teknoloji anlamındaki üstünlüklerini, her alanda dahice geliştirerek mevcut dünyada sarsılması güç bir imparatorluk kuruldu Japon firmalarınca. Peki Japon firmalarının bu başarılarının altındaki sır nedir? Aslında ufak bir araştırmayla bunu anlamak hiç de zor değil. Tamamen emekçi merkezli bir yönetim tarzı, şeffalık, eşitlik, maddi imkanlar ve en önemlisi \"ömür boyu istihdam\" kavramları sanırım bu başarıyı açıklamaktadır. firma-çalışan uyumunun en üst noktada sağlanmış olması ve işçilerin, çalıştıkları firmaları aile kurumu gibi görmeleri, sürekli yüksek verimlilikle çalışmalarını ve uzun soluklu bir çalışma dönemi oluşturmalarını sağlamaktadır. Japon 
yönetim sisteminin öne çıkan bazı unsurlarını açıklamak gerekirse;

KAIZEN
Bugün dünyada Japon şirketlerinin başarısı hepimizce biliniyor. Özellikle otomotiv, elektrik ve elektronik alanlarında Japon şirketlerindeki inanılmaz büyüme bütün dünyanın ilgisini çekiyor. Japonya’da şirket yönetiminde elde edilen başarının sırlarını öğrenmek ve bunu uygulamak tabii ki çok önem taşıyor. Dünyanın en başarılı şirketleri Japonya’daki şirketlerin yapısını, çalışma sistemini ve ilkelerini yakından izliyorlar.

Japon şirketlerini başarıya götüren şey ne tek başına insan, ne de sistemdir. Japon yönetimindeki başarının sırrı “organizasyon kültürü” ya da “organizasyon/şirket ikliminde aranmalıdır. Organizasyon kültürü bir organizasyondaki tüm unsurları içermektedir. Üst yönetim, çalışanlar, araç-gereç, sistem, çevre ve saire. Bu unsurların hiç biri tek başına bir organizasyonu başarıya götüremez. Çok iyi yetişmiş, kalifiye insan gücü kendisine değer vermeyen, motive etmeyen, takdir etmeyen ve ödüllendirmeyen bir yönetimde yüksek performans gösteremez. Üst yönetimin vizyon ve misyon sahibi olması çok önemlidir. Vizyon olmadan misyon olmaz; misyon olmadan da gerçekleştirilmesi öngörülen hedefe, yani vizyona ulaşılamaz. Organizasyondaki sistem ve bu sistemin kuralları çok önemlidir. Oyunun kurallarının açık ve adil olarak belirlenmediği hiç bir organizasyon mucizevi bir başarıyı yakalayamaz. İyi bir oyun için hem oyuncuların hem de oyunun kurallarının iyi olması gerekir. Özetle, insan kalitesi ve sistem (kural) kalitesi olmadan yüksek performans ve başarı hayaldir. Japonya’daki organizasyonları analiz eden uzmanlar bu ülkede insan ve sistem kalitesine genellikle önem verildiğini ifade etmektedirler.

Japon yönetim anlayışında şirket kültüründe 7 ilkenin çok önem taşıdığını söyleyebiliriz. Bu yedi ilkenin ilki ve bana göre en önemlisi KAİZEN felsefesidir. Kaizen Japonca “sürekli gelişme” anlamına gelmektedir. Gelişme bir defaya mahsus olduğunda elde edilen kazanımlar da bir defaya mahsustur. Tedrici gelişme ise yavaş ve çoğu kez atalete dönüşen bir gelişmedir. Önemli olan organizasyonda önce şirket kültürünün tüm unsurlarını tanımak ve buna inanmaktır. Bundan sonra hızlı ve radikal bir değişim gereklidir. Bu radikal değişimin sonucu olarak organizasyon performansında bir “atılım” ya da “sıçrama” söz konusu olacaktır. İşte bu aşamada her şey bitmiş değildir. Yapılması gereken hiç durmaksızın bu gelişme performansını sürdürmektir. Bunun için de KAİZEN felsefesine inanmak gerekir.

KESSAI:
Japon şirket kültüründe ikinci önem taşıyan unsur KESSAİ’dir. Bu kavram yönetim biliminde “ekip çalışması” ve “sinerjik yönetim” olarak anlatılan felsefeyi ifade ediyor. Kessai, organizasyonda ekip çalışmasına, consensus’a dayalı karar verme ilkesine, çalışanların her seviyede karar alma sürecine katılımının teşvik edilmesine, diyalog ve iletişime önem verilmesini öneriyor.

KAISHA (KYOSEI):
Japon yönetimindeki başarının üçüncü sırrı Japonların KAISHA ya da KYOSEI olarak adlandırdıkları felsefedir. Kyosei, Japonca “ortak yaşama” anlamına geliyor. Yani, bir şirkette aile yaşamına benzer dayanışma mevcut olmalıdır. Japonlar, çalıştıkları şirketi bir ikinci yuva olarak görme eğilimindedir. Şüphesiz, ailesinden memnun olmayan bir çocuğun evini terk etmesi gibi çalıştığı organizasyondan memnun olmayan bir kimsenin iş den ayrılması da doğaldır. Ancak burada önemli olan “müşteri memnuniyetinden” önce “çalışanların memnuniyeti” dir. Çalışanları mutlu olmayan bir şirkette müşterileri memnun etmek de zorlaşır. Dolayısıyla önce çalışanlara bir insan olarak değer vermeliyiz.

POKA YOKE:
Japonların POKA YOKE adını verdikleri anlayış büyük önem taşıyor. Poka Yoke, hatayı baştan önlemek için tedbir almak demek. Poke Yoke ile iş başında ürünün dizaynını üretim sürecinde hata ortaya çıkarmayacak ve “hata geçirmez” bir özellikte yapmaya çalışmak anlamına geliyor.

JIDAKO:
JİDAKO; üretimde hataları bulmaya çalışan bir mekanizmaya verilen isimdir. Jidako, Üretimde hataların saptanması halinde üretimin otomatik olarak durdurulmasını sağlayan bir mekanizma. Japonların önceden problem çözme konusunda gösterdikleri bu anlayış Japon şirketlerinde başarı için tahmin edildiğinden çok daha fazla önem taşıyor. Bu anlayış organizasyonda israf ve savurganlıkları azaltarak etkinliği ve verimliliği artırıyor. Amerikalılar son yıllar da bu anlayışa “SIFIR HATA” akımı adını vermişlerdir. Philip Crosby adındaki bir yönetim uzmanı bu akımın Amerika’daki öncülerinden biri olarak kabul ediliyor.

HOSHIN:
Japon yönetim kültüründe önem taşıyan diğer bir ilke “HOSHIN” kavramı ile ifade ediliyor. HOSHİN, plana dayalı bir yönetimi ifade ediyor. Japonların bu anlayışı son yıllarda yönetim biliminde daha bilimsel olarak “Stratejik Yönetim” konsepti ile inceleniyor.

DONTOTSU:
Japon şirket kültüründe DONTOTSU adı verilen ilke önem taşıyor. DONTOTSU, “en iyinin en iyisi”ni bulmaya çalışma ve bunu organizasyona uyarlama anlamına geliyor. Başarılı şirketleri ve organizasyonları tanıyarak bunlardan yeni şeyler öğrenme ve bunları uygulama organizasyonda başarı ve performans düzeyinin yükseltilmesi için büyük önem taşıyor. Son yıllarda yönetim bilimi alanında bu ilke “BENCHMARKING” adı altında başarılı şirketlerde tatbik ediliyor. Tüm dünyada başarılı şirketler Japonların Dontotsu adını verdikleri yöntemi uygulamaya çalışıyorlar.

Kaynak: C.C.Aktan, \"Japon Yönetimindeki Başarının Sırları\", Ekonomik Forum Dergisi, Yıl 5, Sayı 6, Haziran-1998. s.50-52
Alıntı: canaktan.org


HAZIRLAYAN: İKSİR AR-GE BİRİMİ.